Kryzys w zespole – jak nim zarządzić?

Mniejsze lub większe kryzysy to nieodłączna część życia każdej firmy. Trudni klienci, stresujące sytuacje, niefortunne decyzje – wielu z nas w pracy tego doświadcza. Jednak w zgranym zespole takie wyzwania są o wiele mniej przytłaczające. Co jednak, kiedy kryzys dotyczy właśnie zespołu?  Najważniejsze to mądrze nim zarządzić – jeśli to zrobisz, firma ma szansę działać jeszcze lepiej. Umocnią się relacje między pracownikami i wzrośnie zaufanie do lidera. Czym charakteryzuje się taki kryzys? Skąd się bierze, skoro firma działa na pełnych obrotach i odnosi sukcesy? Jakie działania powinien podjąć szef? Na co musi zwracać uwagę, kiedy pracuje z zespołem w kryzysie?

Cykl życia zespołu

W zależności od podejścia nadaje się różne nazwy poszczególnym etapom, ale niezależnie od tego, każdy zespół przechodzi przez te cztery momenty:

• budowa i integracja;
• różnicowanie i pojawienie się motywacji, aby rywalizować z konkurencją: członkowie zespołu zaczynają dostrzegać nawzajem swój potencjał, kształtują się struktury w grupie, zawiązują nieformalne podgrupy; pracownicy wchodzą w różne społeczne role – R.M. Belbin wyróżnia m.in. praktycznego organizatora, siewcę idei, człowieka kontaktów. To etap bardzo twórczy – ludzie integrują się z celami firmy i wiedzą, czego mogą się po sobie spodziewać;
• kryzys odpowiedzialności;
• wyjście z kryzysu: odnowa i reintegracja lub równia pochyła.

Czym jest kryzys w zespole i kiedy przychodzi?

„Zespół zaczyna dostrzegać, że zarówno twoje, jak i organizacyjne działania nie są najlepsze. Kulminacją tego procesu jest moment, kiedy w grupie chwieją się proporcje pomiędzy postrzeganiem pozytywów oraz negatywów i ludzie widzą prawie wszystko w negatywnym świetle. Przejawia się to w narzekaniu, w krytykowaniu wszelkich posunięć, decyzji oraz pomysłów, a także warunków pracy”, tłumaczy Robert Zych, współwłaściciel firmy szkoleniowej Kontrakt OSH, autor książek „Lider sprzedaży” i „Gen Sprzedawcy”.

Po etapie silnej rywalizacji w fazie różnicowania, zespół jest zmęczony potrzebą ciągłego udowadniania swojej skuteczności – kwestionuje sensowność własnej, intensywnej pracy i zaczyna dostrzegać mankamenty w stylu zarządzania przełożonego. To szczególnie trudny okres, ponieważ niezadowolenie nie idzie w parze z gotowością zespołu do wzięcia spraw w swoje ręce i znalezienia wyjścia z impasu. Ludzie chcą, aby to szef rozwiązał wszystkie ich problemy.

Kryzysowe momenty mogą pojawić się już na etapie różnicowania, czyli w trakcie zawiązywania się zespołu, kiedy ustalane są nieoficjalne reguły życia w grupie i nowe role. Szef powinien mieć oczy szeroko otwarte. Postaw na otwarte relacje, jasną komunikację i współpracę. Postaraj się wprowadzić zasadę informacji zwrotnej zamiast oceniania.

Nie można pokonać kryzysu w pojedynkę

Presja grupy bywa ogromna i często wydaje nam się, że nasze poświęcenie załagodzi spory i udowodni zespołowi, że naprawdę zależy nam na polepszeniu sytuacji. Nie tędy jednak droga. Nie bierz wszystkiego na swoje barki i nie traktuj ogólnej niechęci zespołu osobiście. Wyręczanie pracowników nie zmniejszy narzekania. Z dwóch powodów – po pierwsze problem leży głębiej. Po drugie ataki zespołu nie są zwykle wymierzone w Ciebie osobiście. Nie chodzi o Twoją detronizację, a o danie upustu ogólnej frustracji. Warunkiem wyjścia z kryzysu jest zawsze wspólne dotarcie do jej źródeł i obnażenie niedociągnięć w organizacji Waszej pracy (być może sam/-a ich nie dostrzegasz?).  

Ta faza małego buntu jest dla wielu szefów na tyle dotkliwa, że pod wpływem emocji wprowadzają autorytarny styl nakazowo-rozdzielczy, zamykając tym samym przestrzeń dialogu. Co zrobić aby nie zaogniać wewnętrznych konfliktów? Warto na tym etapie:

• przydzielać zespołowi jak najwięcej samodzielnych zadań,
• wzmacniać pozytywne zachowania,
• jasno i czytelnie formułować problemy do rozwiązania.

Przygotuj się też na to, że zespół dojrzeje do bezpośredniej konfrontacji z Tobą – pozwól mu na tę wspólną dyskusję.

Jak przeprowadzić zespół przez kryzys? 10 złotych zasad

Kryzysu nie pokonasz sam/-a, ale to wyłącznie Ty – jako osoba decyzyjna – możesz mu nadać odpowiedni kierunek.
 

1. Powierzaj zespołowi dużo samodzielnych zadań z prawem do błędów, które później wspólnie można omówić i zrozumieć.
2. Precyzyjnie przedstawiaj swoje decyzje i jasno zaznacz, co może podlegać negocjacjom, np.: „Ta decyzja już zapadła i nie mamy na nią wpływu. Zachęcam was jednak, aby zastanowić się, jak ją możemy wdrożyć, aby zwiększyć szansę powodzenia. Chętnie o tym porozmawiam…” – taki komunikat angażuje całą firmę w organizację wspólnego życia.
3. Cierpliwie słuchaj wszystkich uwag – nawet, jeśli czujesz, że są wyolbrzymionym marudzeniem. Możesz je zanotować, aby później do nich nawiązać przy omawianiu z zespołem różnych rozwiązań.
4. Przypominaj o pozytywnych aspektach wspólnej pracy i dobrych rozwiązaniach, które już udało się wdrożyć.
5. Ustal hierarchię rozwiązywania problemów. „Nie damy rady zająć się jednocześnie wszystkimi tematami, które nas niepokoją. Który chcielibyście poruszyć najpierw?”.
6. Pytaj o potrzeby zespołu: co i dlaczego najbardziej wam przeszkadza? Gdzie widzicie problem? Jak wolelibyście to rozwiązać?
7. Jasno przedstaw swoje możliwości jako szefa i nie zwódź swoich pracowników. Nigdy nie podtrzymuj deklaracji bez pokrycia. Wiesz, że wynagrodzenia i liczby etatów nie zostaną w tym roku zwiększone? Powiedz o tym wprost – wyjaśnij przyczyny i zaproponuj rozmowę na tematy, na które macie realny wpływ.
8. Na podstawie głosów niezadowolenia, które do Ciebie docierają sformułuj problem i zadeklaruj swoją pomoc w jego rozwiązaniu (ale bez wyręczania zespołu).
9. Cierpliwie dopytuj o pomysły swojego zespołu.
10. Określ i nazwij granice swojej pomocy: „Jestem gotów/-owa was wspierać, ale tylko wtedy, kiedy…”; „Nie będę akceptował/-a narzekania, jeśli nie podacie propozycji rozwiązań”.

Kryzys, czyli punkt zwrotny

Podsumowując, kryzys odpowiedzialności jest naturalnym etapem rozwoju każdego zespołu. Nie musi oznaczać, że Twoi pracownicy przestali być kreatywni lub że już im nie zależy na wspólnej pracy. Wręcz przeciwnie – marudzenie jest specyficznym wyrazem identyfikacji z grupą, a prawdziwie niepokojąca byłaby milcząca obojętność.

W fazie kryzysu kreatywność i energię zespołu przytłacza natomiast zniechęcenie. Zawsze skupi się ono na Tobie, ponieważ jesteś uosobieniem instytucji, a winnych zawsze szuka się najpierw wokół. Podstawami w tym czasie są: stworzenie dla pracowników przestrzeni, aby dali upust swoim frustracjom, przejrzysta, konkretna komunikacja z zespołem oraz odpowiedni dystans do zarzutów, których nie powinieneś traktować osobiście.

Ważna myśl na koniec: greckie słowo krisis oznacza przesilenie, przełom, punkt kulminacyjny. Warto pamiętać o tej etymologii, bo zupełnie inaczej ustawia nasze myślenie o kryzysowych sytuacjach.